服装企业：别揪着库存不放！

    关于库存占比，业界普遍认为20%属于合理，但是各类别服装的生产企业在发展的各个阶段，合理库存的标准也不同。我们不要人为地增加对于库存的恐慌情绪，应该理性对待库存，了解库存、规避高库存，这或许才是应对高库存的正确选择。从某种程度上说，库存总会被消化掉，中国服装要出世界大牌除了要少走弯路以外，自己还要有主张。
    造成今日高库存的重要元凶是企业一味地追求速度，抢占主要商圈重要位置的速度、开店的速度、设计出货的速度、销售额增长的速度。我们尚未具备ZARA、优衣库、H&M 为首的国际快时尚品牌整合世界纺织服装资源的能力，因此，2012年积累的库存是中国服装品牌快速成长过程中必须要经历的阵痛。库存的消化需要时间，也需要耐心。
    库存、库存，还是库存。近期，服装企业“高库存说”铺天盖地席卷而来。库存真的这么可怕吗？企业目前的库存现状怎样？库存多少才合理？企业如何才能降低库存、缩短周期？
    “高库存说”从何而来？或许隐藏在上市公司的年报里，以及部分可以查到的相关资料中，再经过消息灵通人士根据企业现状的解读而得出。
    据同花顺统计数据显示，2011年，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元，比2010年的567.42亿元增长了25%。
    不仅上市企业需要应对高库存的状况，部分申请上市的企业也存在，而且有愈发严重的趋势。
    3月8日，申请上市的海澜之家服饰股份有限公司在证监会网站预披露的其首次公开发行股票招股说明书(申报稿)中显示，2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家的存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。
    无独有偶，凡客诚品递交的上市文件也显示，凡客预计从去年7月至今年6月将亏损10亿元人民币，并有高达14.45亿元的库存。
    这样的事例在中国的所谓快时尚品牌和主流运动品牌中屡见不鲜，似乎可以成为“高库存说”最为有利的佐证。而对服装企业来说，这些过季的商品，也正在不断贬值。
    根据中金报告，15亿元的衣服在仓库每滞留一天都意味着贬值。美邦服饰2012年春夏新款库存约为2.5亿元，2011年秋冬款库存为7亿元，2011年春夏款库存为8亿至9亿元，2010年秋冬款库存为5亿~6亿元，其余为更早款。根据业界常规，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，但其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。
    关于库存的数据是近乎可怕的，是令人乍舌的，但服装企业莫谈库存色变。因为拥有合理的库存量，有利于缩短订货提前期、分摊订货费用和调整准备费用、防止货源短缺、防止货源中断。对于库存，我们应了解它、解决它。
    形容库存产生的原理，有个专业术语叫“牛鞭效应”。
    简单来说，就是指在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中的需求变异。
    具体来讲就是，在服装的供应链中，每个经销商都会向上级供货商订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货。为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的服装生产企业所得到的订单需求是消费者的实际需求的几倍甚至几十倍。这给企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。
    服装企业较易走入库存陷阱。原因在于以下几点：
    一是销售预测不准确。消费者爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般消费者和经销商需求也具有很大的不确定性。加之与消费者的信息沟通不流畅等，都增加了销售预测的难度。
    二是订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上游面料企业和消费者的供给及需求等信息是否了解准确及时等。
    三是订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。
    四是没有有效地与各个部门沟通，使得库存、经销商以及消费者需求等基本信息发生偏差。
    关于库存，宁波服装协会副会长兼秘书长张晓峰曾做过这样的总结：“与其他行业不同，服装很容易过季，很难做到其他行业的‘零库存’，但从深层来看，库存激增的原因就是由于消费者的消费需求不确定性增强，而企业的决策层缺少时尚‘感觉’、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致企业无法快速响应市场。”这似乎能反映业内人士对于库存成因的主流观点。
    重视库存管理，运用现代化手段规避库存风险，才是治本良方。
    随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用，企业的竞争模式发生了根本变化，21世纪市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而能更有效的向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。对于服装企业这样的一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。
    为了快速消化库存，国内的量贩品牌的做法就是采取新品打折，将新品和过季商品混合在一起做促销，尤其是那些款式变化不快的羽绒服装和季节性弱的商品就比较容易被倾销掉;此外，互联网也成为很多企业倾销过季商品的平台，一些专门成立的电商如唯品会、俏物悄语就成了国内外品牌倾销库存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。
    这几年，美特斯·邦威逐渐加大直营店的比重，不惜重金开设直营店，如今在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营，从而加强了对渠道的控制权。在经营比较好的时候，分公司制这种模式还会显示出优势，但遇到库存危机，企业的风险就比较高。
    而森马则采用的是代理制，96%的门店都是加盟店，库存的货品更多的是积压在渠道中，主要是在代理商手里，而采取买断制+订货制让森马的库存压力相对比较小。但是，代理商必须想办法将货处理掉，这部分风险主要集中在代理商层面，如果实在处理不掉，资金链断裂，森马则可以找其他人接盘。
    李宁的首席执行官兼总裁张志勇曾公开表示，2012年，零售店折扣率将达24%～25%，工厂店及折扣店折扣率为50%～53%。这对加盟商来说，几乎就是一场梦魇。这场库存危机一旦蔓延的话，一切确实皆有可能。
    如果自有渠道和电商渠道还不能消化掉，还有一些企业会把库存整体打包卖给资金实力相对比较强的经销商和贸易商，采用区域调货的方式销售到一些边远的地区或者海外市场，毕竟便宜的货品总是有人想吃;还有一部分则流到了尾货市场，把库存整体卖给尾货采购公司，流入尾货渠道。
     凡客的库存问题并不严重，是服装业普遍的问题。库存问题的产生，跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐，肯定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。
    传统服装企业都是货铺到渠道。一年做春夏和秋冬两季，6个月后才知道渠道的数据。
    对于库存难题，凡客采取的互联网快时尚的模式，能打破一年两季的限制，但凡客本质上依然是一家服装品牌公司，这决定了凡客同样难以逃避库存问题。凡客没有消化的库存，要么是赶在春节前打折促销掉，要么是留着明年卖。凡客的衣服大都是三无经典款，衣服上除了领子，其他地方没有什么LOGO，第二年还可以接着卖。
    体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金大幅上升。整体来看，企业通过扩张门店数量提升业绩已触到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益才是必要举措。
    去库存化的问题是全行业面临的情况，李宁公司比较早地提出了渠道改革的措施，包括零售端提高运营效率，建设清货渠道等各项改革的进展基本符合预期。
    库存问题是该公司下半年的首要工作，期望第三四季度库存可大幅下跌，但强调回购库存金额不会高于去年。他续称，今年零售折扣会维持去年76折水平，并已考虑市场竞争因素。国际品牌近年明显渗透国内市场，故李宁需积极研发、创新，预计今年研发开支占收入2.5%。
    在遭遇了经济危机之后，马上制定出相对灵活的经营策略，在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力，对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下，根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同，在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力，还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。
    2011年底，七匹狼上线了全国分销系统，要求全国代理商、加盟商统一使用该系统，一举解决了原有销售信息收集准确性差、时效性不强问题。同时，辅以开放给代理商、门店和上游战略合作伙伴的数据分析平台（BI系统），让销售商提高其门店销售数据分析、库存分析能力，不仅提高了终端经销商管理水平，更让精准的销售数据在体系内快速传递，这将极大地提高七匹狼管理决策水平和供应链反应速度。
    现在中国服装品牌在快时尚领域面临的问题是：懂设计产品的人不懂得设计系统，懂设计系统的人又不懂得设计产品。而把这些整合在一起，需要一个机构来打造这样一个链条，就像是一条先进的流水线，各个环节在这里有序连接，从而形成良性循环。快时尚如果做好了，其实是以销定产的，这样就不会形成大量的库存。而我们现在的所谓快时尚产生了大量的库存，可见是我们对快时尚的理解出现了问题。
    服装企业如果赚的钱是存货，就相当于没赚，服装最不值钱的就是存货。产品大量积压，不仅占用公司运作资金，耗费人力、物力，也使公司的管理成本、获利成本增加，拉长产品的周转周期，降低公司的整体利润。而如果简单地低价抛售又有损品牌，还会打击渠道商的信心。
    我们公司的供应链管理思路是，从“点菜模式”到“自助餐模式”。通过前期小批量的生产，然后做大量后期的生产准备，但不是把它生产出来。这样既能够快速补货，同时又能够不造成大量库存，这需要从产品设计到后面整个供应链的管理，重新进行设计。
    所谓时尚，“时”是第一位的，所以“快”是服装企业必须追求的。但“快”带来的一个最大问题是库存，是服装企业面临的一个最大难题。这就成为了一组矛盾，也是服装企业走“快时尚”道路的最大风险。
    如果想尝试“快时尚”模式，最好要做到以下几点：第一，从设计到销售完全自管自控，达到快速反应要求；第二，抢先于名牌上市的流行商品供应，以优质少量多款的效率火速上市；第三，不断供应“新鲜商品”(销售期一般为3周)，如能做到当然就无需打折求售了；第四，创新的个性化经营模式，包括独特的品牌文化内涵。