570亿，这是合计已公布2012年年报的50家上市服装业公司库存得出的数字。
数字只是表面上的统计意义，而对于眼下的中国服装品牌来说，如何有效的去库存才是当务之急。在去年，传统服装代表企业李宁启动了18亿元的“渠道复兴”计划——计划的关键字依然是库存。
不过，在李宁公布的2012年的报表中，回购计划的效果并没未迅速显现。而相比之下，在4月初的李宁与凡客的一次合作却更可圈可点。在这次活动中，19元起的李宁在半天内被抢购一空，销售额达数百万。延续这场并不算十分意外的合作，凡客逐渐开启了特卖会的模式。
5月7日，也就是在今天，当当的特卖平台也正式上线。事实上，不仅是凡客和当当，但凡是稍大的电商平台都参与到了传统服装品牌的库存清理之中，包括天猫、京东等都开始模仿唯品会，切入到服饰特卖领域。
显然，对于电商平台来说，这是一个绝佳的“捞一把”的机会——相对早先还需要平台自己贴钱做低价拉客户不同，这次是上游企业 “屈尊纡贵”主动低价清库存，电商的地位俨然不同于先前。
如果仅从去库存角度考虑，这俨然是一种“双赢”。但电商的价值真的就止于此？这场轰轰烈烈的去库存运动的持续性可能并未真正触及电商的核心。
库存之外
一个普遍的行业认知是：传统服装品牌的高库存只是表象。
对于中国服装的库存积压，最直接解释是：传统服装品牌在资本刺激下进行快速扩展，而传统的分销模式则利用压库存的方式掩盖了大规模的库存。分销的多层级渠道延迟了过度扩张的市场反馈：包括市场的需求信息链路反馈和价值链路的反馈。
而如果仅仅是因为快速扩展而带来了高库存，那么传统的分销既然能够吃进一定库存，那么高出的库存也还是能通过分销层级的来分担一定库存压力的。不过，电商却直接掀开了分销的底裤。高歌猛进的电商通过低价切入，直接从零售端将消费者抢夺过来，零售端的商品价值无法实现直接导致了整个分销体系的紊乱：各级体系为了缓解库存压力纷纷将产品拿到淘宝销售，大量的产品进入又压低了价格，这进而直击线下零售端，而整个高库存的真相也在电商的压力被揭开。
传统服饰品牌的症结不在于库存，而在于分销的渠道通病。正如一位评论人士所言，传统的渠道尾大不掉，在环境尚未变迁的环境中，大就是强，不过环境变化了，不能快速适应环境就容易死。
显而易见，去库存只是治标之策，而最终还是会回归到分销体系的改变上。
信息驱动逻辑
对于动辄拥有数千家门店的服装品牌来说，如何转型并没有一个现成的答案。不过，在电商大潮席卷而来时依然稳如泰山的快时尚品牌或许能成为借鉴。
如果要总结快时尚最大特点，那么非快不能概括。但如果要思考为何快时尚品牌能够在电商时代顺风顺水，快并不容易解释。毕竟，快并不是本质，快的基础是对设计能力和供应链的良好把控。供应链的核心之一是信息，而快时尚基本上都是企划、生产、物流和销售一体化运作。
如前所述，信息和价值传递路径和速度这也是直销与分销最主要的区别之一。如果我们对比传统企业品牌，我们很容易发现快时尚玩的就是直销。通过对零售终端的直接把控，服饰品牌能够快速掌控零售端数量和消费者诉求，进而表现出良好的是适应性。
有意思的是，快时尚的一体化商业模式与电商非常相似，二者都是通过快速信息和价值传递引导生产，都体现为“消费者驱动”。而电商的出现对于快时尚企业来说，不仅没有冲击到其市场，而且从外部环境降低了企业的经营成本，快时尚企业大多也都是较早的搭建了自己的电商渠道。
对于传统企业来说，无论是采取线上线下差异化经营的方式还是沿袭传统走线下渠道都只是途径的问题，关键的问题在于要能够快速获得与消费者相关的信息，进而对其企划生产和销售产生决策影响。
而在李宁传达出的消息中，其此前融资18亿港元的复兴计划已经开始涉及相关此种快速反应措施，并开始从传统的订货会机制上开始入手逐渐向消费公司转型，操盘过达芙妮转型的金珍君现在也在逐渐开始让公司逐渐能够尽可能的感知消费者。
或许，电商打击了传统服装企业，但这种外在的打击却或多或少的是为其提供了生存样本，也驱动着企业的内部转型。相对于高库存给电商带来的营收，也许传统企业的转型更值得期待。
别忘了，这是信息时代。
