“简约而不简单”，当广告中的陈道明说出这句话的时候，消费者不仅看到他自信内敛的成熟男人魅力，更记住了他所代言的闽派男装品牌——利郎。
2013年，上市4年的利郎业绩首次出现下滑。随后，主品牌LILANZ选择性关店整改，副品牌L2在2014年继续开店扩张，“提质不提价”策略出台，所有这些手段能否让利郎渡过难关，目前还很难判断。
LILANZ下滑整改
据中国利郎2013年财报显示，截至2013年12月31日，公司实现营业额22.9亿元，较上年的27.9亿元下降17.7%；实现净利润5.16亿元，较上年的6.3亿元下降17.7%。
这是其2009年上市后首次出现业绩下滑，其中主品牌LILANZ的下降增长乏力，2013年营收额为20.9亿元，同比下滑达19.2%，占集团营收额的比例下滑1.6%。
此背景下，利郎提出了2014年对较低效益的LILANZ门店进行整合。“表面上是整合，其实肯定有一部分店要关闭的，为了减小成本。”利郎一内部人士对新金融记者解释道。
事实也证明了这一点。年初，利郎预计LILANZ在2014年关闭店铺与开店数目相近，但截至6月30日，LILANZ上半年零售店净减158家，开店速度远不及预期。
对于下半年的计划，利郎总裁王良星表示，考虑到经济大环境还未得到改善，集团下半年将继续关闭低效益的店铺，预期下半年LILANZ维持保守的开店计划，全年计划整改的门店700-800家，2015年年初将可以完成所有门店整改。
业绩下滑，关店整改，“这是很普遍也很聪明的做法。”一位长期关注服装的业内人士对新金融记者说。在他看来，利郎这种传统的服装企业在发展过程中曾经开了很多路边店，这种店面在生意好的时候能带来最大的利润，打开品牌知名度，但条件不好的时候亏损就会很严重。 “适当地选择性关店是正确的，不关对损益的影响很大。”
除了对店铺进行整改，利郎还在大环境不景气的情况下提出了“提质不提价”的策略，这样做的直接结果是“在2014冬季订货会上，LILANZ的订货总额录得高单位数增长。”利郎方面认为，这反映出分销商信心的恢复。
而利郎一位加盟商对新金融记者说：“产品的平均价格下降对我们肯定是有好处的，但也谈不上信心恢复不恢复。”他认为：“现在消费者选择那么多，质量也差不了多少，有时候还是需要拼价格的。”
对此，上述业内人士指出，在过去的10年里，服装行业不得不面临成本上涨，在本身利润点还是不错的情况下，如果销售面临挑战，很多企业就采取降低折扣的方法，这很普遍。“但客观上讲，采取这种方式来经营对品牌来讲并不是一个好现象，对企业来说是一个非常危险的信号。”
L2不及预期
与主品牌LILANZ的收缩相反，利郎对副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2销售收入9530万元，同比上升20.2%，店铺净增18家。而公司2014年全年净开店的目标为20-30家，L2成为利郎的重点培养对象。
在利郎2009年的招股说明书中已经明确提出，融资的款项约15%（1.470亿港元）将用于开发本集团的一个面向20-30岁年轻客户群的副品牌。
2010年9月，副品牌L2在市场上推出。曾在利郎担任高管的王立彬（化名）对新金融记者介绍，推出L2有两个考虑。“一是利郎看好了未来年轻消费者这个群体的需求将快速增长，另外利郎也希望通过衍生目标消费者的群体去覆盖更大的市场。”
结果似乎并不太理想。数据显示，2011年上半年L2营业额为3560万元人民币，占中国利郎整个营业额的比例为3.4%，除掉各项成本，净亏损约540万元人民币。
王立彬认为成绩不好一定程度上取决于当时的内部团队。他回忆，当时L2想有个独立的团队，因为主品牌带一个副品牌，如果是同样的营销队伍，小的品牌一定会受到欺负。毕竟，“对下面的销售人员来讲，哪个品牌给他带来更大的销售额他就会关注哪个品牌”。
遗憾的是，虽然当时L2想去开发一些新的代理商，但这条路走得并不通顺，导致L2的批发团队更多的是依靠原来LILANZ的代理商。“L2如果没有专业的队伍去培养去拓展，就很难实现它的战略目标。”
数据显示，2013年L2实现销售收入1.9亿元，同比微跌1.8%，占集团营收额的比例上升1.4%。
在王立彬看来，4年时间做到这样的成绩“并不具有太多市场价值”，因为“L2是准备了很久才推出的，当时的计划是希望2-3年内销售额能做到2-3个亿，有可能最后在一定程度上能够顶替LILANZ，所以现在的结果离当初的目标差距蛮大的。”
虽然对结果不满意，但王立彬坦承L2今天的结果“是必然的”。尽管当初启动L2的时候，对于80后、90后的个性化需求这个定位还是看好的，但产品上市后，从设计的角度上并没有得到良好的市场反应。
对于L2未来的发展，优他国际品牌投资集团总裁杨大筠并不看好。他认为，L2已经错过了比较好的时机，“中国未来90后喜欢的品牌要不就是2015年后诞生的，在这之前的如果没做起来日后就非常困难。”他对新金融记者说。
在他看来，年轻消费群体的市场空间是有的，但关键是利郎拿什么武器占领这个市场，“L2这个刀太钝了”。
尽管如此，L2还是选择继续开店扩张，在杨大筠看来，这是利郎的一个策略。“LILANZ关店肯定会给利郎带来负面影响，但大家看到L2在增长，就能给投资者一个信心。”
的确，以目前的情况来看，利郎想要把L2业绩拉升显然更加容易。“本来基数就小，今年10个店，明年30个店，销售收入肯定就是成倍增长。”前述业内人士分析，“对于LILANZ这么大的盘子来说，个位数的增长都不容易。”
多品牌尚未落实
与其他闽派服装企业多品牌出击略有不同，利郎近30年的发展中旗下仅有LILANZ和L2两个品牌。但实际上利郎早就有了多品牌的战略，尤其在其上市之后。
2009年利郎上市后不久，董事会主席王冬星就曾公开表示，集团希望通过合作或合并方式，将欧美牛仔系列服装引入内地，同时希望引入欧美高档服装品牌到内地，亦不排除女装品牌。
2010年时任利郎首席运营官栾熙忠也公开对媒体称未来利郎将执行多品牌战略。“我们现在正在筹划一个广州的工作室，这个工作室将来有可能就会变成我们第三个品牌的一个孵化基地。”此外，“除了自己研发，不排除收购国内外一些知名品牌。”
时至今日，利郎的多品牌战略似乎还没有表现出来。
其实，利郎一直都没有放弃对国外品牌收购的想法。据王文彬回忆，单他知道的，就有好几个品牌已经和利郎进入一个很深入的沟通过程中，有的甚至进入到非常实质性的谈判，但最后都没有得到很好的推进和落实。
在利郎内部，收购的事情大多是王良星在做主导，“从总裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但从董事会的角度上似乎公司没有一个十分明确的战略思路”。最终导致“内部经营思路的统一以及对收购品牌的定位的理解没有在终端展示出来”。
在杨大筠看来，现在市场下行的时候做并购是比较便宜的。他指出，中国市场的复苏不会和欧洲一样那么缓慢，“在中国一旦经济复苏，很可能两年时间整个市场就启动了，那个时候你再参与进入难度就比较大”。以他坚持认为，市场低迷的时候通过并购、资源整合等资本运作的方式在某个领域里形成领导地位很重要。
对企业来说，多品牌战略没有问题，但如何将多品牌集合在一起，形成一个品牌与其他品牌之间的互补作用占领最大化的市场份额，“这是非常关键的”。王文彬认为，无论是自己打造还是收购的品牌，每个新品牌在从市场定位到设计研发再到品牌推广到最终产品的展示，都是一个系统工程，需要一个专业的强大的队伍执行到位。
而目前的情况下，LILANZ本身业绩下滑，L2也没有达到当初的目标，“依靠现在利郎的经营管理团队，要走多品牌路线还是有很大挑战”。
未来变数
在利郎任高管的几年，王文彬看到利郎今天的处境颇为感慨，也有些无奈。“如果当初一些策略能够按照王良星的想法实施，利郎的表现应该会比现在好一些。” 1987年，利郎成立，初期资本3万元，3台老式缝纫机，1台老式熨斗，创始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聪星。
王文彬介绍，开始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出现“库存过大，销售下滑，经销商利润微薄”的问题，差点导致利郎消失破产。
后来，利郎向兄弟企业借了几千万，还在公司内部做了股权改造，“确立了由王良星来领导公司，哥哥负责公关，弟弟负责财务。”知情人士对新金融记者说。此后王良星对整个公司进行了重新规划，包括品牌宣传、广告营销等方面。2006-2009年，王良星把利郎从泥潭拖出带进了福建男装的第一梯队。
2009年企业上市之后，问题开始显现。用王文彬的话来说，没钱的时候大家容易抱团，有了钱反而难达成共识。他认为，这是目前利郎面临的最大挑战。“有人想攻，有人想守，很多策略董事会意见无法达成统一，就没法落实。”
在王文彬看来，大哥是比较保守的，王良星是敢于创新敢于拼搏的人，老三分管财务，但又不十分懂财务，所以对资金掌控非常严格，不太注重从资本运作的角度上如何进行更有效的投资。
“王良星虽然受教育程度不很高，但有着超前的思维。”他认为，王良星主张收购国外品牌、从管理角度上实施一些变革包括起用一些外面的专业人士，这些战略都是正确的。但由于三兄弟对公司长期发展的思维不是很一致，导致王良星很多好的策略会受到董事会方方面面的约束，最终无法落实。
虽然王文彬也承认，由于市场上同质化的产品越来越多，一个品牌清晰的定位能够在终端呈献给消费者并满足他们的需要，那么市场空间是很大的，“但这取决于公司内部的管理和专业化的团队，而董事会战略的统一性才能够更加有效地给管理团队一个一致性的方向来实现目标”。
在他看来，这是利郎未来最大的挑战和变数。作为曾经的高管，之所以愿意接受记者采访，王文彬表示：“希望通过报道能够带来一些好的变化，让他们意识到现在面临问题。”
新金融记者就利郎的发展、困难及未来挑战等相关问题进行采访，利郎方面以“最近都在忙订货会，没时间做访问”为由拒绝。
