韩都衣舍多级跳：从淘品牌到孵化器

    凭借个性的韩风定位，多款少量的生产节奏，沉淀6年的韩都衣舍已牢牢占据淘品牌的第一阵营。但花无百日红，创始人赵迎光深知不能光抱韩风一棵树，在待品牌与渠道成熟之后，快速变身中间商，以弹性供应链和内部孵化构建开放平台。对此，赵迎光对南都记者表示，“韩都衣舍一开始的模式，就是从员工内部的产品小组里孵化子品牌，而现在我们算是开放平台了。”对于近期StarVC入资韩都衣舍，在发起人之一任泉看来，这种开放型的商业模式正是吸引他的一个重要地方。
    韩风从代购起
    70后的赵迎光一直有个创业梦，之所以从韩风快时尚切入，还得从青年时代说起。
    1993年，他进入山东大学韩语专业学习，毕业后在一家外贸公司就职，1997年被派往韩国支社工作，在那里一呆就是10年。韩国蓬勃发展的电子商务对他触动很深，想以此作为自己的创业方向。在2002年，他开始试着利用业余时间做网店代购，韩国的化妆品、日用品、汽车用品等统统都卖过，基本上每个都做那么一两年，为的就是不断摸索适合的突破口在哪里。
    “做代购毕竟只是一个渠道商的角色，而我真正想做的是自己的品牌，但这涉及到进入门槛的问题。”赵迎光对南都记者解释，服装是众多品类里门槛相对较低的，市场也足够大，加上当时韩流服饰盛行，“哈韩”的年轻女性特别多，于是“韩风女装”成为最终敲定的定位，在2008年正式推出韩都衣舍。
    困于第一年公司的资源有限，为了培养团队，决定还是先从代购做起。从韩国数千个服装品牌中筛选出1000个品质和款式都不错的品牌，组织了第一批40人的买手团队，每人负责25个品牌，每天从负责的品牌中挑选8款商品，编辑上传到店铺中，这样平均每天可以上架300多个新款，成为当时淘宝上款式最多、更新最快的店铺，这让韩都衣舍赢得了流量，为接下来推自品牌打下了良好的基础。
    定位中间商
    从代购到自己生产厂商的定位，怎么找优质供应商一直让赵迎光头疼。
    那时的韩都衣舍只是个7人小公司，订单量少得可怜，大工厂根本看不上眼，只好通过阿里巴巴找那种十几个人的小作坊生产，面料自然也用不了上档次的，从面料市场入的货，廉价而质量参差，所谓的质检不过是句空谈，因为在接单时就要求收全款的小作坊是不接受退货的，哪怕生产得再差，也只能硬着头皮卖出去。
    “这不是个例，互联网品牌多款少量、以销定产的基因，注定跟线下的供应链很难匹配，给到消费者最直观的体验就是货不对图。”赵迎光分析，长此以往品牌的客户粘度就会下降，接着被越来越高的流量成本挤压生存空间；要是把心一横找优质工厂大批量生产，万一周转不灵积压恶性库存，现金流一断也是死翘翘。
    怎么解决这两难困境呢？他灵机一动：既然小品牌对供应链无能为力，那能不能先把大家的订单需求整合到一块，再一并对接工厂？这处在中间的整合者就好比餐饮行业里的中央厨房，统一“采购”对接供应商，降低生产成本，每个品牌只需专心做好他们前端的视觉和营销就行。“韩都衣舍就是要希望做成这样的中间层公司。”他对南都记者说。
    于是韩都衣舍先以一种“产品小组”的运营结构来小试牛刀。这些产品小组从产品设计、视觉展示，到库存管理、打折促销等个性环节，均由他们自己拿主意；而后端的生产过程和服务过程，才由韩都衣舍统一提供。
    但“品牌”运作需要资金，韩都衣舍自有一套配给规则。比如：按一个产品小组3个人、每人的初始额度2万-5万元来计算，那最多有15万元起家，作为下订单的本钱，下个月的额度跟这个月的销量直接挂钩，卖得越多、额度越大，同时公司会跟他们分成收益；反之，要是卖不动库存，下个月就没有使用额度了。那拿不到额度是否意味着要被淘汰呢？赵迎光认为，那倒不必，因为不同小组之间是可以自由组合的，没干好的小组自己会“分裂”，人员融合到别的组里，所谓“赛马不相马”，公司只需通过机制调动起他们相互竞争的积极性。
    以销定产
    然而，韩都衣舍一开始只有10个产品小组，依旧构不成很大的订单。赵迎光坦言，在头两年的量变积累期，他们的整体规模还是很小，提升供应链的想法只能先搁着。之后产品小组的数量不断增加，在2010年做到了近1亿的规模，还获得了ID G的千万风险投资，才得以换上一批优质的生产工厂。他回忆道，说来惊险，当时韩都衣舍离大型正规工厂的起订量还是有一些距离的，但站在提升品质的关口，不得不硬着头皮把订单量提高，瞬间增加的大量库存导致了当年较大的亏损，幸好凭借之前积累的销售能力，最终安然度过。
    接下来便是优化供应链体系，贴合快时尚的需求快速反应。在赵迎光看来，互联网品牌以销定产的策略其实大同小异，不外乎先小批量试水市场，然后根据销售情况组织生产，就看谁在这个过程里玩得更转。而韩都衣舍的做法是，新款上架十五天就会进入一个依据数据模型分析得出的“爆、旺、平、滞”排名。对于平销款和滞销款，不会像传统品牌那样等到打折季才来促销，而是抢在销售旺季就赶紧清仓，加快周转，至于爆款和旺款，就给工厂返单。
    “这里头有个核心问题，得改造原本服务于传统企业的供应商，让他们按你以销定产的节奏走。”赵迎光以生产羽绒服为例，传统服装企业都是提早大半年给工厂下单的，而韩都衣舍则是以一套“4-3-3”的打法，让工厂生产当季的衣服：用于收集市场反馈的40%订单跟传统服装企业一样，春季末下单，夏季生产并上架，随后的30%按爆、旺款比例在十月份下单，剩下的30%在“双十一”网购高峰，根据销售情况和当年的气候而定，如果是寒冬就加单，要是遇上暖冬，把最后的30%砍掉就行。
    然而，想让工厂接受这种灵活的生产节奏并不容易，哪怕韩都衣舍已经壮大到267个产品小组，能给他们带来不少订单，但每款商品的生产量依旧是比较少的，意味着工厂要付出较高的成本。对此，赵迎光表示，韩都衣舍会助工厂一臂之力，通过前期的营销企划和产品企划，把原来耗费时间的面料、辅料准备妥当，产能需求提前通知工厂，那订单去到工厂那里时只要安排加工就行，只需要预留产能这个要求，很大程度上降低了成本，这样一来，工厂就会比较乐意接单。
    此外，为了鼓励工厂配合生产，韩都衣舍把他们按质量、交期、报价等建立起一个综合评价体系，并分成从1A到5A的等级。级别高、对应的账期就短，最短的只需要10天，最长的则要40天。南都记者了解到，目前韩都衣舍整合的工厂有240多家，当中已经有60%-70%按公司生产要求完成改造。
    边孵化边收购
    在后端优化工厂之余，韩都衣舍也在前端扩大品牌规模，来“反哺”供应链。
    赵迎光告诉南都记者，如当初设想的那样，产品小组逐步孵化成子品牌，从2012至今已经诞生了十多个。不同于跟大多服装企业自上而下推副牌，韩都衣舍的子品牌并非公司层面的刻意规划，主要看产品小组的意愿和能力，新品牌的定位也是他们自个儿定，然后公司根据市场方向给予引导和培育。
    对于新品牌同样是沿用产品小组的资金配给制，不过额度会更大，比如第一年定下1000万的销售目标，公司能给到的标配是500万的资金支持。他的逻辑是，从最初用15万起步，到脱颖而出做到几百万的水准，背后小组成员的思想和能力已经是被验证了的，此时公司再投钱培育，风险其实很小，并且他相信这十几个品牌里肯定有能冒尖的。“这里头颇有产业投资的意味，我们是孵化平台，同时也是这些新品牌的投资人。”他对南都记者说。
    比起内部孵化，直接投资已有的互联网品牌更为直接，对于韩都衣舍来说，收购或控股皆可。在筛选标准上，赵迎光圈定那些细分市场上的佼佼者，定位方面，能跟自有品牌互补更好，若风格类似，只要确实做得出色，他都不会放过收入囊中的机会。比如在2012年，韩都衣舍收购了原创设计师品牌素缕，今年又低调收购了专注中老年女装的艾茉(现更名迪葵纳)，此外正在洽谈的还有七八家。
    目前，韩都衣舍已经涵盖了少女装、淑女装、中老年女装、童装、男装等全年龄段产品，风格也越发多样，从最初的韩风系到欧美系、东方系都有。
    开放设计师
    不过，赵迎光并不满足于此，他还有更“疯狂”的想法，那就是把平台向设计师开放。在他看来，优秀的设计师也是孵化品牌的潜力股，但他们的设计理念往往只停留在想法上，因为测试市场成本太高了，谁会为了一个创意，特地找工厂打样、生产？而韩都衣舍正是想借助现成的供应链系统，帮他们踏出测试市场的一步；要是从中挖掘出值得培养的设计师，还可以进一步谈合作，比如说公司出一部分资金、配备辅助团队，做成又一个小而美的品牌。
    “事实上，接入设计师是一项挑战，因为他们的订单量更小，而对品质、做工的要求却更高。”赵迎光说，这就要看公司的规模实力了，能否用大额订单换取跟工厂谈判的筹码，工厂要是尝到了甜头，那设计师这块稍微赔本生产也能接受。据悉，设计师这一环不会马上开放，明年先做些小规模的尝试，确定能跟设计师配合好款式和质量以后，后年才会大规模推广。
    更多的设计师品牌的入驻，预计会让韩都衣舍进一步往中高端走。不过赵迎光表示，仍然只坚持做纯电商，不会开线下店。