帝牌男装品牌总经理吕锜访谈回顾

    2009年5月17日，吕锜匆匆赶往上海为探营新广告拍摄地，这位大帝集团董事长吕培榕的独生子，虽仅有26岁，但已将帝牌男装的运营大权牢牢握在手中。
    这4年时间里，吕从最基层的业务员干起，到如今身兼帝牌男装副总经理和艺术总监两职，期间，他曾出手惊人地对帝牌男装进行变革。2007年，在众人的反对声中，他开始帝牌渠道的变革，由省级经销商转型为省代、区域代理和直营分公司三渠道并立的体系，变革的结果是仅仅用了两年时间，就使帝牌的终端门店由600多家飙升至超过1600家。
    渠道的成功转型使吕 一战成名，但这仅仅还只是一个开始，在完成了渠道变革之后，吕 又将眼光盯上了高端品牌订制领域，而品牌推广模式的创新，亦在他的考虑之中。
    用运动品牌的模式推广男装
    2009年4月11日的马刺对掘金的NBA常规赛上，帝牌男装的广告悄然出现在赛场上。2008年8月8日北京“鸟巢”举行的“意大利超级杯上”，帝牌成为唯一的赞助商，用运动品牌的操作手法来推广男装品牌，正是吕锜的得意之作。
    《记者》：传统商务休闲男装品牌跑去做NBA的赛场广告，是不是让人感觉有点突兀？
    吕锜：正是因为突兀，才会引起别人的注意。在那场比赛开始之前，外面的人没有一个知道我们要去做NBA的赛场广告，比赛一结束，我就接到了不少电话，都是问你们是怎么跟央视谈的，竟然把广告植入到比赛中去。我就跟他们讲，我还没那么厉害，那个广告牌就在比赛现场。
    这就是我想要的效果，我就是让别人看到，帝牌与其他传统男装品牌并不相同，走的是差异化的路线，传播效应也就达到了。
    《记者》：在体育赛事中植入赛场广告，与帝牌男装的传统定位并不吻合，会不会适得其反，反而模糊了帝牌在消费者心中的品牌形象？
    吕锜：不会，运动品牌的目标消费群和男装品牌不是相互对立起来，在考虑把广告植入体育赛事之前，我们请了一个专业的调查公司进行调查，最后的分析数据显示，观看这些国际知名体育赛事的观众，与帝牌男装的定位人群大多吻合。通过体育赛事植入式的宣传，从国际转播到国内，我们抓住本土男装在这一领域宣传的空白点，对提升帝牌在国内消费者心中的品牌认知度范围有很大帮助。
    《记者》：看来你是想借用运动品牌的推广模式来推广男装，这个点子是怎么来的？
    吕锜：帝牌是从2003年开始运作的，相比其他传统闽派男装企业，起步较晚，当时其他品牌多是通过央视加代言人的推广模式迅速获得消费者的认可，但这种模式到现在已经走不动了，目前市场上又还没出现一种全新的成功模式，所以我接手帝牌之后，一直在考虑品牌推广模式要怎么创新的问题。
    至于把广告植入体育赛事的现场这个点子，还得感谢乔丹的总经理。他是我的好兄弟，我们两个经常在一起交流，在跟他的交流过程中，我发现运动品牌推广品牌的一些做法值得男装品牌借鉴。在赛场上植入广告，最大的好处就是可以直面消费者，而且是强制性的，消费者在看比赛的同时，就必定会看到我们的广告，如果只是单纯在赛事的休息时间里植入电视广告，传播效果就要打个折扣了。
    《记者》：除了在NBA中植入赛场广告之外，今后，在这方面你还有什么计划？
    吕锜：在亮相NBA之前，我们就在这方面有过尝试，2008年在8月8日在鸟巢举行的“意大利超级杯”上，帝牌成为赞助商，这次尝试取得了很好的效果。对于体育赛事的赞助，我们已经进行了系统的规划，现在正在洽谈几支球队，包括巴塞罗那、国米等强队，我们打算把广告植入到这些球队的比赛现场。另外，每年8月8日的北京奥运会纪念日，我们都打算在鸟巢赞助一场比赛，现在也在洽谈之中。
    启动高端设计师品牌
    经过多年的发展，商务休闲男装市场已经相对稳定，作为后发者，市场留给帝牌等二线品牌的空间并不大，在这种市场格局下，不少男装品牌开始纷纷转型，将重心转至正在兴起的时尚休闲男装，在这样的大背景下，是否进行转型？如何转型？亦是帝牌必须考虑的一个问题。
    《记者》：现在很多男装品牌都已推出时尚休闲品类的新品，在这方面，你有没有类似的计划？
    吕锜：这一两年来很多男装品牌都在转型，时尚休闲男装正在快速崛起，我们之前也考虑过要不要进行转型，但最终还是放弃了。但放弃转型并不意味着我们就不进行任何调整，今年以来，我们对产品的结构进行了微调，使之更加年轻了一点。我们现在的主要目标是把新推出的高端产品和设计师品牌DIKING做好，这个设计师品牌的零售价是目前帝牌产品的5倍到8倍以上。
    《记者》：很多国内企业都想做高端，但目前为止还没有一家真正成功，帝牌之前在消费者心中更多的是一个中端品牌形象，由中端向高端攀爬，这是一个艰难的过程，从其他品牌的经验来看，并不容易成功，你把转型的重心放在高端上，是不是太冒险了一点？
    吕锜：在决定推出高端品牌之前，我曾经参考了国内外很多一线品牌的操作模式，现在已经有了系统思路。可以说，我们的操作手法跟传统闽派男装品牌是完全不一样的，正像你说的，之前帝牌在消费者心里是个中端品牌，所以我们在实施高端战略时，完全是另起炉灶，新打造了一个高端设计师品牌。为了提速帝牌男装产品国际时尚化、高端化的进程，我们重金聘请出生台湾旅居法国的知名服装设计师GINO XHIAO。
    GINO XHIAO曾先后担任过吉尼亚、范思哲、MONDI BLACKHAWK、SEARS的亚洲区品牌创意总监及设计总监、加拿大STANNY在台湾指定设计师，瑞典TENG TOOLS在亚洲指定设计师，GINO XHIAO担纲帝牌高级品牌总监和DIKING高级男装总设计师，将为帝牌男装问鼎国际时尚搭建一个良好的平台，借助高端品牌、高级成衣订制业务将让帝牌的产品线变得更加丰满。
    《记者》：作为一个设计师品牌，消费者对设计师的认可是决定其能否成功的关键因素，GINO XHIAO虽然在业界很有名气，但在消费者心中，未必有那么高的知名度，这是不是给高端品牌的推广带来了一定的难度？
    吕锜：我们将采取精确打击的策略，我已经要求帝牌的经销商和各个直营分公司建立了一个目标客户群的资料，这个客户群里的目标客户都是当地最知名的人物，在锁定目标客户后，我们将对之进行个性化的服务。在这两年内，我们将会在全国一线城市开设20家高端品牌的专卖店，每个专卖店都是一个高级会所，这些高端客户可以免费享受会所里的所有服务，以此来增加客户对品牌的忠诚度。
    颠覆传统渠道运营模式
    这几年来，传统闽派男装倚重代理商的渠道体系弊端日益显现，渠道转型势在必行，在这方面，自2007年进入帝牌以来，吕锜就开始颠覆传统的渠道运营模式，变省代模式为省代、区域代理和直营相结合的多渠道模式，颠覆的结果是，在3年的时间里，帝牌的专卖店数量翻了一番。
    《记者》：在你进行变革之前，帝牌的渠道处于一个什么样的状态？
    吕锜：2003年进入国内市场之后，帝牌采用的渠道主要是省级代理制，渠道话语权在这些省代手中，在这种单一的渠道体系下，当有些省级经销商无法与公司形成共同的目标愿景时，便会制约帝牌在本省业务的发展。
    《记者》：你是何时提出变革？变革如何进行？
    吕锜：早在2007年，我就有变革渠道体系的想法，不过这个想法是到2008年才开始实施的。从2008年开始，我们用末位淘汰的办法，逐步砍掉了一些省级代理商，采取省级经销商、区域经销商和分工是直营三渠道并立的策略，并且改变了原来代理商可以拖欠货款的制度，像国家政府一样，在不同的区域实行不同的政策。
    在帝牌现在的条件下，实行三渠道并立的渠道策略，是比较适合企业发展的模式，经过这样的变革之后，总公司得以重新夺回话语权。不再像以前，由经销商来决定你总公司要采取什么策略。
    《记者》：渠道的变革，因为触及省级经销商的既得利益，你就不担心引起经销商的集体反弹？
    吕锜：当时的阻力确实很大，我提出这个转型策略的时候，公司里面90%以上的人都不赞同，他们说是不是你这个毛头小伙子什么都不懂，故意跑出来捣乱，沟通工作做得很艰难。所以我只能先试点，最先被我砍掉的是江西的省代，当时江西省代自己有9家直营店，另外还有27家加盟店，江西的省代原本跟我关系是最好的，但没办法，为了公司的发展，只能狠心将他砍掉，然后对江西省的专卖店进行重新规划，改成了9个区域代理商，并鼓励这些区域代理商去多开店。
    试点的效果很好，一年下来，帝牌在江西的专卖店翻了一倍，有了江西的成功经验，后面的变革就容易得多了。
    《记者》：既有省代、区域代理，又有直营分公司，这样一来，帝牌的渠道会不会太混乱了一点，不怕不同渠道之间相互打架么？
    吕锜：我们做了详细的规划，不同渠道之间是相对分离的，比如在福建省有省代的话，就不会再搞区域代理商，这样就避免了相互打架的现象。搞多渠道的最终目的，是为了使渠道更加扁平化，增强代理商的竞争力，按照以往的省代模式，我们先是以订货会的模式把产品批发给省级代理商，省代再加价批发给县级加盟商，到县级加盟商手里时，他们在价格上一点优势都没有。而渠道变革之后，我们直接面对的是终端店铺，一方面可以降低终端的成本，另一方面也可以加强对市场的掌控能力。
    吕锜语录
    “因为突兀，才会引起别人的注意。让帝牌男装的广告出现在NBA常规赛上，我就是让别人看到，帝牌与其他传统男装品牌的差异化路线，传播效应也就达到了。”