近年来，库存成为国内体育品牌挥之不去的阴影。过去十年是国内体育用品行业的黄金十年，这期间，国内体育用品行业保持了每年30%-50%的高速增长，国内体育服务用品企业均是采用“批发+品牌”的模式。
近年来，库存成为国内体育品牌挥之不去的阴影。面对库存压力，“降低库存”成为整个行业的目标，零售渠道变革成为实现目标的重要途径。由“批发”转向“零售”模式，国内体育品牌迎来复苏期。
过去十年是国内体育用品行业的黄金十年，这期间，国内体育用品行业保持了每年30%-50%的高速增长，国内体育服务用品企业均是采用“批发+品牌”的模式。“批发+品牌”模式的核心是品牌商将企业的品牌做起来，然后将商品批发给经销商，对于品牌商而言，整个商业活动到这里就结束了，至于商品最终是否卖给了消费者，是如何卖给消费者的，消费者有何反馈，这些，品牌商都无需考虑。体育用品企业要做的只是大力打造品牌，签约各种赛事资源和体育明星，得到经销商的认可。2008年李宁门店数量5000家；2011年，李宁公司的门店数量达到8000家。三年间，李宁的门店规模陡然增长60%。
然而“批发”模式一直存在隐患。随着国内零售环境的变化、电子商务的快速兴起，体育品牌开始面临巨大的库在压力，品牌商开始大力甩货。2012年，昔日的国内体育用品第一品牌李宁出现了公司创立以来的第一次亏损，亏损额近20亿元。
经历了十年的粗放经营，国内体育品牌开始走上了“零售”道路。在业内人士看来，“批发”模式已经不能满足消费需求的不断升级，品牌商必须根据消费者需求研发生产产品，根据实际的销售情况灵活处理库存。
李宁确立了渠道复兴计划，在产品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了结合“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的新业务模式，改善了经销商的订单指引和组货安排；安踏则根据行业情况以及自身情况制定并启动了“以零售为导向”，从品牌力提升、零售文化建设、管理效率提升、商品竞争力提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化等方面着手，对企业进行了全方位的转型升级。
有业内分析人士指出，国产体育用品企业的零售转型，仅仅是体育品牌重新崛起的一个必要条件，但不是充分条件。更为重要的是企业要在产品设计、新材料的应用、品牌的沟通方式、供应链管理等方面进一步提升，做出产品的个性化和差异化。
