都市丽人线下逆行

    近6000家线下门店，约29亿元的年销售额，让都市丽人占据了我国贴身内衣市场的头把交椅，但当传统服装品牌纷纷缩减线下零售系统，转战线上时，都市丽人却还在大规模开拓实体渠道。究竟是“逆势而行”还是“艺高人胆大”？
    牵手女神林志玲，6月又在万人瞩目中登陆港股，都市丽人踌躇满志，可是在上市首日股价便遭遇破发，雄心勃勃惨遭兜头一盆冷水。
    10月，都市丽人交出了上市后的第一份中期业绩，集团总收入17.36亿元，比去年同期上升33.6%，毛利率由去年的36.2%增加3.9个百分点至40.1% 。在实体零售业一片萧条的今天，都市丽人的这份成绩单其实还算不错，不过，让人担忧的是，在这份成绩背后，都市丽人正在从加盟模式向自营模式倾斜，力推上市之前就已确定的“万店计划”。与此同时，高于同行平均水平近10个点的市盈率，也显示出潜在投资者对它的信心不足。
    品牌平民，毛利偏低
    都市丽人从广东的一家小内衣制造厂，到如今成为拥有5790家门店的上市公司，走过了16年。2013年都市丽人销售额达到29.16亿元，以2.8%的市场份额成为我国贴身衣物品牌的领头羊。
    与爱慕、黛安芬等内衣品牌走KA卖场不同，都市丽人以连锁、加盟专卖店的形式拓展着自己的渠道。2002年起，都市丽人着重在二三线城市开店：粉红色招牌，店面不大，货品繁多，店员高声招揽……这一切都让都市丽人的品牌形象看起来多了一丝草根气息。
    近年来，为了提升品牌形象，都市丽人在宣传上加大力度。2012年都市丽人营销费用猛增4880万元，从之前的990万元增至5870万元，而这一年也成为了都市丽人知名度直线上升的一年。2012年都市丽人签约林志玲，并花巨资为其拍摄电视广告，在央视、浙江卫视等电视台黄金时段播出。但没多久，就遭到了禁播，原因是“尺度过大”。
    原本以为禁播事件会让都市丽人千万元的投入打水漂，却没想到这广告越禁越火。很快“林志玲被禁广告”就成为了搜索的热门关键词，而这广告在视频网站上的点击量也超过了千万次。都市丽人利用禁播的噱头，在营销上打了一场翻身仗，知名度也直线上升。尝到明星代言的甜头，都市丽人在2013年续签林志玲，2014年再签下黄晓明，为其开拓的男性贴身衣物系列产品代言，进一步用明星效应来进行品牌包装。
    有了知名度，都市丽人开始向一线城市扩张，2013年都市丽人的门店达到5790家，与创业初期相比，都市丽人的零售门店规模增长逾100倍。但是，平价时尚的定位让其品牌溢价能力不足，产品定价多在100元以内。再加上都市丽人所有产品均采用代工生产，线下开设门店的租金、人工费用又不断上涨，导致成本不断上升。所以尽管市场份额高于排行第二的安莉芳近3倍，但都市丽人36.7%的毛利却远远低于安莉芳的80%。
    周转率低，埋库存风险
    除了毛利偏低，都市丽人不断攀升的存货周转天数也让投资者心存担忧。虽然一直以“快时尚内衣”自我标榜，但都市丽人存货周转天数却高达72.3天，比以“快”著称的ZARA多出整整60天。
    都市丽人所处内衣行业自身特点，是导致其存货高的一大原因，一般服装主要包含款式、尺寸、颜色三个层次，而内衣却还要涵盖A、B、C、D等不同杯型，因此增加了库存商品的备货量。2013年都市丽人的销售额达到29.16亿元，但问题是，在其以加盟为主导的模式下，公司所公布出来的“销量”其实并非真实“销量”，而是铺货量。公司将货品以零售价30%~55%的折扣卖给加盟商，并且没有订立任何陈旧存货购回安排。这样一来，即使销给加盟商的货品最终滞销，也与总部无关。
    这样的规定看似规避了库存风险，但事实上，如果货铺满了，加盟商卖不出去，就会影响下一季的进货，而公司如果还是按照上一季的采购量来生产，就很容易产生大规模的库存积压。那时集团再被迫减价，甚至以低于成本的价格出售滞销产品，不仅将进一步拖低其毛利率，更会付出牺牲品牌形象的巨大代价。
    近年来都市丽人的迅速扩张，主要得益于其加盟店的贡献。2011~2013年，加盟店的数量分别为3412间、4429间及5069间，占门店总数的97.7%、95.5%及87.5%。但是，加盟模式存在着不利于管理、利润率偏低、产品品牌缺乏稳定性等种种弊端，2013年都市丽人的毛利率为36.7%，其中自营店毛利为57%，而加盟店则只有30.5%。
    这样看来，都市丽人又不得不通过扩大自营店比例来提高毛利和库存周转。2012年公司的自营店只有209家，到2013年则增加到721家。这个数字还会进一步扩大，都市丽人明确在招股说明书中提到，公司将会拿出所募资金的39%来扩充零售系统，公司高层也在不同场合多次提出“万店计划”。但线上有电商的冲击，线下越来越高的房租和人工成本，给实体店的生存带来压力。都市丽人的“逆势而行”，正是投资者们最担忧的一点。
    迟来的O2O，能否解渠道之困
    服装行业是受电商冲击最大的领域之一，近年来，以李宁、Kappa、美特斯邦威、班尼路为代表的一批以渠道制胜的鞋服品牌深陷大规模关门潮和高库存的泥潭。在都市丽人董事长郑耀南看来，他并不担心电商，也不担心实体店开不下去。因为女性内衣与普通服饰相比，消费者更注重的是穿着的舒适度，到实体店试穿是必不可少的一环。但是，不少消费者试穿后还是会回到线上购买，实体店则沦为免费试衣间。
    为此都市丽人也自建电商平台，今年2月都市丽人网站正式发布，上线的第一件事就是制定了线上线下的统一价格。都市丽人的电商平台是以服务和营销会员为切入口，继而引导会员在线上进行购买的一种运营模式。在都市丽人网站上线之初，除了天猫、京东等平台的导流外，大部分的流量都来自于会员的贡献。
    都市丽人的会员都是由门店发展的，每个会员都可以溯源到某个门店，这就好像他们拥有了唯一的出生地。有了这个身份属性之后，线上平台的销售利润就有了分配的依据。
    如果会员到都市丽人的网站上购买商品，那么后台会自动监测到这个会员是归属于哪个门店，商品发送全部由公司来负责，同时公司会抽取售价的15%作为平台运营费，从利润中扣除，剩下的部分就是给门店的奖励。这样一来，只要门店自己发展会员，无论会员在线上还是线下购物，它都能获得利润，由此激发门店开拓会员的积极性。
    从时间上来看，品牌自建电商，都市丽人落后了很多，其形式上只是对零售渠道进行了扩充，从利润上来看并无太多贡献。从不断攀升的营销费用和不改初衷的“万店计划”来看，都市丽人还是在沿用“天上打广告，地下铺渠道”的传统方法。但就内衣本身的属性来看，消费者对穿着舒适度的要求很高，那么实体店的体验环节就又必不可少。
    那么，如果都市丽人将近6000家的终端再进一步扩大，它又是否有能力支撑起如此庞大的零售系统呢？这还需要长时间的探索。
    点评：
    以重度垂直抗衡互联网
    ■文/王崇阳，析易国际文化传播有限公司首席运营官
    在移动互联时代，从发展趋势看，在线下只有坐着的生意（如饭店）、躺着的生意（如酒店）还有机会做，而站着做的生意（如超市）都将会被互联网逐渐替代。
    在这样的趋势下，我们看看都市丽人设计的“万店计划”推出的是什么样的门店？
    都市丽人门店核心特色是货品繁多，价格不高，更关键的是大多为街边小店。这样的“草根”形象，即使请“女神”林志玲代言，也是低端品牌店。在这样的门店，顾客的需求大多会专注在款多、低价，而不是相关的服务体验。
    显而易见，面对这样的特色门店，无论货品数量，还是价格优势，与天猫等电商平台相比自然不可同日而语。换句话说，线下门店若不是以体验为核心，类似都市丽人的门店都将被线上消费取而代之。正是相似的原因，相关服装、服饰及内衣等品牌，才出现了关店潮与高库存。
    但同样是服饰企业，作为快时尚的标志性品牌，ZARA也是以线下门店为主，业绩却不断攀升，生意做得风生水起。关键一条是ZARA品牌形象定位是低价奢华，它的门店几乎都在市中心黄金地段挨着奢侈品牌开店。消费者在这样的环境里购物，体验的不仅是时尚、快、低价，更重要的是品牌和消费环境所带来的心理满足感，这种满足感，在电商平台难以体验到，这就是ZARA与电商平台抗衡的重要优势之一。
    现在诸多的传统渠道都面临着电子商务的强大冲击，许多线下的渠道，包括各种终端门店，若不能建立强大的体验价值，就不可能拥有未来。
    在都市丽人未来的商业模式规划上，募集资金后扩充零售网络，准备打造线下往线上导流的O2O平台。
    传统O2O模式是线上交易、线下体验，随着O2O模式的逐步发展，许多企业在O2O模式的实践中进行了诸多创新。比如，宜家的O2O模式核心是线上引流，线下体验、交易。如今在市场中出现了与都市丽人O2O类似的模式，核心表现在线下往线上导流。这种通过线下往线上导流而成功的企业，一般都是做重度垂直的传统企业。
    所谓重度的含义，指由于在行业内多年深耕，能深入理解所处行业的用户需求及关系，或特指企业重资产的模式。而垂直是指在某一个行业或细分市场运营的电子商务网站，不仅能集中展示某一类型的产品和更低的价格，更重要的是能提供专业化的服务。也就是说重度垂直是指企业在垂直细分领域内，足够专注、专业，运营模式足够重。
    而许多传统企业正是重度垂直模式的典范，它们之所以能成功，关键是其重度垂直的能力对那些互联网巨头形成了巨大壁垒。那些互联网巨头无法做到的，才是它们成功的法宝。
    反观都市丽人，虽然在内衣领域经营16年，现在拥有6000家门店，而且其业绩也是遥遥领先，属于典型的行业领导者，典型的重度垂直模式。但是需要强调的是都市丽人所处的消费领域，正是受电商冲击最大的一块，壁垒更是无从谈起。在这样的领域即使有万家门店往线上导流，与互联网巨头相比也难以望其项背。
    线下门店缺体验，线上平台缺壁垒，都市丽人的O2O不被投资者看好，也就不难理解了。
    无交互，O2O只是空壳
    ■文/陶文盛，北大纵横商贸中心总经理、合伙人
    正当全民都在大谈O2O、互联网思维时，正当全国零售百货业业绩不断下滑时，正当全国人民唱衰线下开店时，都市丽人依然不改IPO融资的初衷，拿出融资资金的39%加大线下开店的力度，计划到2018年底开出超过2000家自营店。显然，都市丽人对市场充满自信，但是资本市场并不买账。
    尽管资本市场存在用脚投票的可能性，但也足见大家对都市丽人大力扩张线下并不看好。尤其在国内整体零售市场不断增长的情况下，线下零售增长一直乏力。更为重要的是，一方面，国内加盟市场并不成熟，在国内以加盟模式扩张的连锁模式一直都备受争议。不仅仅是管控难度大，管理漏洞多，很难让加盟店完全按照总部要求去做，而且加盟店在业绩和投入回报上，波动较大稳定性差。另一方面，近年来整个宏观经济环境都不景气，零售行业线下销售业绩不断下滑，关店不断，而且门店租金成本、人工成本不断上升，品牌同质化严重，尤其是互联网电商发展迅猛，对线下市场产生了极大的冲击。
    实际上，都市丽人也看到了加盟店与直营店的利弊，因此，加大直营店开店的速度。同时，为了应对电商的冲击，都市丽人发展电商业态，全面进驻天猫、京东、一号店、聚美优品等电商平台，这也是零售商品牌业态发展的必然。任何一家品牌商，必须要跟随着时代的变化，消费者的变化，否则，品牌就会被淘汰。
    为了应对线上对加盟商业绩的冲击，都市丽人对加盟商采取了一定的比例分成。当然，这种分成模式看起来很美好，但是最后对加盟商的影响如何，还不得而知。从目前的规划来看，都市丽人在线上加大了投入，但未形成规模化的销售。为了表明线上线下的不冲突，都市丽人对加盟商门店的会员购买和会员积分兑换采取了一定比例的分配。显然这种政策仅仅是安抚罢了，更像是讲述这一场生意大会的海市蜃楼，而不是真正的O2O模式。
    O2O模式本身是服务本地化的零售，不仅可以加强用户购买体验，还可以相互引流。显然，都市丽人目前的模式并未提升和优化用户体验，线上和线下各行其道，互不干涉，更像是没有关系但可以到达同一个目的的两条平行线，电商还是电商，线下还是线下。
    浅尝辄止是失败的最大根源
    ■文/李维华，中国政法大学商学院副教授
    都市丽人对于特许经营模式的看法和出现的问题，是大多数中国特许经营企业都有的通病。
    许多企业、创业者并没有仔细研究特许经营的基本知识，在看到了赛百味、麦当劳、肯德基、7-11等著名企业的成功之后，匆匆上马，仅凭自己的朴素理解以及有限的经验、常识与判断，就开始大规模地复制，从一开始就注定了最后的失败。
    大多数中国特许经营企业实施的第一步都是招商，而事实上，招商仅仅是一个企业构建科学的、成功的特许经营体系的第四步。在没有做外部市场调查、企业内部分析诊断、战略规划；没有特许权、单店、盈利模式、总部、分部、整体框架的设计；没有一系列标准化、规范化、科学化、傻瓜化手册的编制；没有样板店的选择与建立；没有总部的科学设计与建设等前三步，而是直接跨入了第四步。这就如同盖大楼一样，没有打牢地基就直接向上建楼层，其结果一定是崩溃与坍塌。而且，大楼盖得越高、越快，其崩塌的后果就越严重。
    更悲剧的是，在这个大跃进的过程中，一旦出现问题，企业们的第一反应往往都是怀疑、否定特许经营模式本身，而不是反思自己的问题，所以才导致在特许经营领域里失败的连锁企业不断地前赴后继且源源不断。
    外界在对特许经营的认识上，也存在误区。比如“加盟模式存在着不利于管理、利润率偏低、产品品牌缺乏稳定性等种种弊端”。实际上，加盟店的管理、利润来源以及稳定性等丝毫不亚于直营店。遗憾的是，当特许人用对直营店的思维和方法去管理加盟店时，自然就会得出如此错误的结论和结果。
    做加盟真的不如做直营赚钱吗？这种单纯财务报表上的计算是不客观的，因为它没有算上加盟商交纳的加盟金、保证金，以及因为加盟商网络的扩大而导致的整个体系产品生产、采购物流等成本的下降所带来的整体利润增加。还有，加盟商网络的迅速扩张对于整个连锁企业品牌价值的提升，也没有被计算在内，这个无形的价值是巨大而无法具体准确估量的。
    时代在改变，“店”的功能也要与时俱进地发生改变，用传统“店”的思维来应对现代的消费特点肯定是有问题的。现代的“店”，指的是实体店面应该更多地承担与线上的呼应功能、体验功能、最后一公里物流配送功能，展示企业实力与线下的广告功能，拓展与服务会员功能等。
    近年来传统的零售业遭受着电商的冲击，而我认为这恰恰是“大特许”时代的来临——以“特许经营”为主线进行的全方位的渠道大融合。
    现实中有那么多的商业模式，具体采用哪种商业模式，绝不是唯一的标准和选择。所以，企业在做特许经营的时候，应该以特许经营这种商业模式为基础和主线，广泛并实际采纳代理、经销、直销、设立分公司或办事处等在内的各种商业模式的长处。可以把自己的产品或服务建立成另外的包装、价格、规格等，然后以经销的方式进入更广的渠道，从而在同一个品牌之下与自己的连锁经营或特许经营渠道网络遥相呼应，相辅相成。比如可以在区域的市场开发上，把特许权作为一种特殊的“商品”来实施代理，从而可以更好地发挥区域加盟商的威力。
    学会创造一个以自己的企业品牌为名的独特商业模式，而不仅仅是生硬地把自己划归为某一个所谓的“纯正”模式。如此，模式方为真正之模式，特许经营方为真正之特许经营。