纺织服饰企业针对问题寻找破局的路径

    面对零售时代的转型，大力促成线上线下融合发展的运营机制，已是必然之路。面临增长模式跟不上零售时代，新消费渠道及价格的不段变革的考验，国内服饰企业普遍出现增速大幅放缓，或者下降的困境。
    必须针对问题去寻找破局的路径：
    1）、适应零售时代的转型，抓好内生发展的源动力。归结起来就是要求企业实现渠道变革，线上线下融合，零售管理及高效供应链“的转变。
    2）、围绕新渠道和新消费行为进行变革，大力促成线上线下融合发展的运营机制。国内服饰企业想要实现全渠道运营，主要面临价格难以一致以及渠道利益复杂两大难题。但在线上和线下不同货品的背景下，推行线上和线下两条腿都走路的并进策略，是近几年比较符合中国国情的做法。
    目前处于o2o的量变过程中，能优先梳理和掌控好渠道利益分配格局的公司，将明显在量变中领先，可率先等待质变一刻的腾飞。
    3）、寻求新突破意义上的外延发展，海外历程显示持续收购，造就着名多品牌集团，国内企业应积极寻求新外延意义上的发展机遇。海外服饰类企业主流市值区间都在几百亿，而并购是实现市值做大的一个很重要的推动因素，我们无法改变需求低迷的宏观环境，但可积极寻找合适的并购机会，往打造时尚消费品集团的方向努力。
    海外案例显示在并购扩张的过程中，财务表现”先有规模、后有盈利“的现象可能更为普遍。
    中国未来预计纺织服饰行业零售仍在底部震荡。
    服装行业，特别是时装业，表面的问题是需求的多样化，深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。快速响应取决于下述三个方面，相应地，企业也应该三管齐下：
    其一，标准化的基本设计。zara虽说有上万种服装，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例：zara会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但基本要素都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，客人一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到面料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没影响。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低，才能把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎，一个根本原因就是款式多，缺少共同的”车盘底座“，产品在生产过程中很早就差异化，导致差异化了的过程库存太高，丧失灵活性，是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。
    其二，提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，只能由库存来填平。拿销售与运营为例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供应链运营的不确定性，而供应链的自然反应就是增加库存（库存的一大功能就是应对不确定性）。不确定性会沿着供应链传递，并且逐级放大，离信息源越远，变动就越大，相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来。常言道，拿信息换库存，就通过共享信息来提高透明度，从而降低供应链上的库存，这样一旦需求变化了，企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业，供应链运营就如黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，注定供应链的反应速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息（关系问题）外，就是缺少合适的it方案（技术问题）。在zara、h&m等顶尖的服装企业里，供应链信息系统无不成为竞争利器，就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。